馬云演講視頻天天看，雷軍的互聯(lián)網(wǎng)四字訣背得也很熟，但你的企業(yè)折騰半天卻還是轉(zhuǎn)型失敗，總感覺差了點感覺，此時應該怎么辦？首先我們來分析下轉(zhuǎn)型的幾種主要動因：
第一種：不得不轉(zhuǎn)型，是指企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)受到嚴重影響，甚至無法正常經(jīng)營下去，轉(zhuǎn)型是被迫的、不得已的。之前，我去一家縣級市的商場考察，4萬平方米的商業(yè)體內(nèi)除了餐飲還好一點之外，其他區(qū)域門可羅雀，只能靠周末、節(jié)日搞活動拉人氣，這叫作“不得不轉(zhuǎn)”。
第二種：概念化轉(zhuǎn)型，是指企業(yè)為了讓自己看起來更互聯(lián)網(wǎng)化，硬生生地跟互聯(lián)網(wǎng)掛鉤，實際上什么也沒做。
第三種：主動轉(zhuǎn)移，企業(yè)在主動思考，能否讓自己在互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展中占一席之地，實現(xiàn)彎道超車。
比如，很多知名學府都開始做網(wǎng)上課堂、網(wǎng)絡教育，它們的線下生源本來就是有保障的、飽滿的，這一做法只是希望借互聯(lián)網(wǎng)手段進一步擴大產(chǎn)能和規(guī)模，在互聯(lián)網(wǎng)時代占據(jù)先機和更大的優(yōu)勢。
以上這三種類型中，前兩種都算是“假轉(zhuǎn)型”。在315打假日來臨之際，Hi叨叨整理了以下幾個常見問題，幫你從“假轉(zhuǎn)型”過渡到“真轉(zhuǎn)型”。
 
1 “以我為主”的發(fā)展觀問題
無論在什么樣的背景下，企業(yè)的發(fā)展必須“以我為主”，就是對企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境有一個全面的認識和準確的判斷，在此基礎上，結(jié)合自身的運營情況、資源、優(yōu)勢，決定后續(xù)的發(fā)展策略。在一個理性的行業(yè)，一百家企業(yè)可以有一百種活法，每家企業(yè)都可以活得很精彩。
現(xiàn)在的問題是，由于互聯(lián)網(wǎng)時代同步發(fā)展起來的忽悠文化，把很多企業(yè)主特別是中小企業(yè)主徹底忽悠“拐”了，本來路走得好好的，現(xiàn)在不會走了，必須互聯(lián)網(wǎng)，而不去考慮有沒有必要互聯(lián)網(wǎng)、能不能互聯(lián)網(wǎng)、不互聯(lián)網(wǎng)會不會活得更好。
德國、日本、瑞士這些發(fā)達國家的很多產(chǎn)業(yè)并沒有互聯(lián)網(wǎng)化，為什么也活得很好？
因此，對于企業(yè)家們，我提出的一個觀點是：冷靜思考，建立“以我為主”的思維，在深度思考、把握自身發(fā)展方向的基礎上，再去看互聯(lián)網(wǎng)能夠為你做什么，如何做，而不是被別人推著走、拉著走，從本來正確的道路上漸漸偏離而不自知。
 
2 痛點與需求的辨識問題
既然要進入互聯(lián)網(wǎng)模式，有一個詞我們需要很好地學習，就是“痛點”。
遺憾的是，從我看到的情況來說，我們企業(yè)所開展的互聯(lián)網(wǎng)項目，有30%左右沒有痛點，有60%左右是“偽高潮”，痛點是你自己想的，別人不痛，只是你自己在無病呻吟。
做互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)企業(yè)必須要反思，你又不能像很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那樣不停燒錢，所以一定要考慮好，現(xiàn)在做的這個互聯(lián)網(wǎng)項目，有客戶真的需要嗎？我要投入多少、投入多長時間才能產(chǎn)生效益？
之前在洶涌的互聯(lián)網(wǎng)大潮中，我要問一個項目的投入產(chǎn)出，可能很多互聯(lián)網(wǎng)專家恨不能抽我，現(xiàn)在好了，終于可以說說這句話了：無論什么樣的企業(yè)，包括互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，不創(chuàng)造利潤的投入都是可恥的。
 
3 組織運作模式問題
明確了介入互聯(lián)網(wǎng)的必要性和目標，也辨識了市場的痛點，剩下的就是怎么做的問題，目前來看，我覺得可以歸納為三種模式：一是自營，二是代運營，三是混合。
自營的優(yōu)點是企業(yè)可掌控，與傳統(tǒng)業(yè)務的對接較為順暢；代運營的優(yōu)點是可以結(jié)果導向地投入，專業(yè)團隊的能力和資源好，容易見效果；混合介于兩者之間，部分通道自己做，比如直營商城等，而天貓等常見平臺則由專業(yè)機構代為操盤。
組織運作模式選擇的對錯，直接決定了企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的成敗。
舉例來說，我熟悉的一家山東的家紡企業(yè)，在出口方面做得非常出色，國內(nèi)市場的開發(fā)他們選擇了以互聯(lián)網(wǎng)營銷模式為主，而且是自己組織團隊開展。結(jié)果前后歷經(jīng)很長時間，投入資金不下千萬元，但成績乏善可陳。
究其原因，傳統(tǒng)的外貿(mào)團隊對于國內(nèi)市場的散單模式不適應，把握不了互聯(lián)網(wǎng)營銷的基本特點，抓不到真實需求，對市場反應速度不夠快。
對于這家企業(yè)來說，顯然，在開始階段借助外部團隊完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型才是明智之舉。
目前有同類需求的企業(yè)不在少數(shù)，推薦跟專業(yè)的HiShop合作，為傳統(tǒng)企業(yè)量身定做線上商城和對應的線下付款機制，幫助傳統(tǒng)企業(yè)真正做好轉(zhuǎn)型。
 
4 資源投入問題
有人說“互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務投入小、見效快、門檻低，個人開個網(wǎng)店都能賺幾十萬元，何況我們一家大企業(yè)！”
但這種觀點其實跟當前互聯(lián)網(wǎng)拓展領域的現(xiàn)實有很大的差異。
首先，對于一個企業(yè)來說，向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的投入不小，門檻也不低。 
面向互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，主要有三個方面的投入：一是引入互聯(lián)網(wǎng)方面的業(yè)務、技術和管理人才，在當前互聯(lián)網(wǎng)市場火爆的情況下，這個投入不菲；二是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務平臺運行所需要的軟件、硬件資源，這方面相對可控；三是互聯(lián)網(wǎng)推廣的投入，包括廣告推廣、人員推廣、優(yōu)惠打折，以及參加網(wǎng)商的各種促銷活動，這個方面的投入可以說是無底洞，滴滴、快的的補貼大戰(zhàn)大家都見到了，這些企業(yè)都堅持不起，更何況傳統(tǒng)的、利潤微薄的企業(yè)。
互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務天然具有高投入、高關注、高回報的特點，而高投入之后的回報是否能夠抵補巨額投入，其實很難說，從這個意義上看，轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的回報并不快。
俗話說“兵馬未動，糧草先行”，對于一家企業(yè)來說，要向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，就要對自身能投入的資源有個詳細的盤點，要看清上述形勢，不能急于求成，也不可能速成，要做好在互聯(lián)網(wǎng)上打持久戰(zhàn)的準備。
 
5 思維模式轉(zhuǎn)變問題
企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)模式轉(zhuǎn)型，不是簡單的一個技術手段的升級問題，而是一種思維模式的轉(zhuǎn)變，它要求企業(yè)家既要洞察互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的特點，又要深入分析傳統(tǒng)業(yè)務的運行機制，在兩者之間設計結(jié)合點、贏利點、切入點，任何一個方面的偏廢都會導致失敗。
互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的特點，用雷軍的一句話總結(jié)，叫作“專注、口碑、極致、快”，而傳統(tǒng)業(yè)務的思維則更傾向于多產(chǎn)品、多業(yè)務、穩(wěn)健發(fā)展、平衡發(fā)展、指哪兒打哪兒，決策速度不要求快，但要求信息充分，決策之后的執(zhí)行，都是以年作為評價時間單位。
而互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務則完全不同，決策要求迅速（這就決定了信息不可能充分），業(yè)務運作會根據(jù)市場即時調(diào)整，看準了的產(chǎn)品和市場要不惜代價地全力壓上，把單品做到極致。
互聯(lián)網(wǎng)界有句話，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的3個月等于傳統(tǒng)企業(yè)的一整年。
 
企業(yè)決策層的思維如果不能盡快切換到互聯(lián)網(wǎng)思維上來，還是用思考傳統(tǒng)業(yè)務的方式研究、部署互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，那么不管你在轉(zhuǎn)型上花費多大的經(jīng)歷，投入多少經(jīng)濟成、人力成本，這個轉(zhuǎn)型仍舊會失敗，企業(yè)業(yè)務的真實來源仍舊不會發(fā)生任何改變。因此，慎重的思考、嚴謹?shù)囊?guī)劃、理性的投入、有序的推動非常重要。