現(xiàn)在很多商家都在算成本，成本算下來后發(fā)現(xiàn)對外銷售的市場發(fā)現(xiàn)銷售太高，又不肯虧損，其實現(xiàn)在很多人進超市會發(fā)現(xiàn)很多東西非常的便宜，為什么超市要這樣做呢？因為只有拿一件商品虧損才會換來超市的整體流量。下面我們來介紹下如何在虧損的情況帶來其他商品的盈利呢？

　　價格戰(zhàn)

　　現(xiàn)在很多人都說要打價格戰(zhàn)，因為價格戰(zhàn)可以拿市場份額，但實際上很多公司死是死在什么呢？他把價格戰(zhàn)和高投入，當做自己追求市場份額的唯一方式。

　　我的觀點是，追求市場份額永遠是一個戰(zhàn)術(shù)性目標，真正的問題，是你要想清楚當你開始爭奪某個市場的時候，你要有一個終局游戲的概念。如果你占據(jù)這個市場70%到80%的份額，你要想一想這個市場最關(guān)鍵resource（資源）是什么，有哪些資源是不具備擴張性的，有哪些是具備相當高的獨占性的。

　　比如旅游行業(yè)，典型的就是座位資源和酒店資源，因為酒店是不可能高速擴張的，這是一個獨占性的資源。像有的內(nèi)容生意，版權(quán)就是具有獨占性資源的，如果你站到一個終局游戲的角度思考問題，下一步你肯定是要把一些關(guān)鍵的獨占資源拿到手，這樣才能夠保證你生意的模式長期可持續(xù)。

　　如果你需要獨占資源的時候，就要分階段，你可能有5%的時候，你對獨占資源或者某些資源有一個進入性，你至少可以用它；當你有25% 的時候，你對這個某種獨占資源你可能有一定的控制力；當你對某些市場份額達到50%的時候，你可能對某一些獨占資源有完全的掌控力，具有一定的排他性，每一個市場的格局都是不一樣的。

　　但關(guān)鍵是說，對你所處的一個addressable market里要想清楚，哪些是獨占資源，這些獨占資源你需要多少市場份額，才能夠從量變到質(zhì)變，這幾個點要畫出來，然后價格戰(zhàn)也好，大投入推進也好，公司整個的推進都是有一個非常明確的階段性目標的。

　　如果你把計劃制訂的非常清楚，當你加速，就不要做填油戰(zhàn)術(shù)，因為有很多公司看著是虧錢換增速，但其實是完全沒有意義的。

　　當你有個非常明確的目標：我今天的市場份額是5%，我認為到了15%的時候我就需要把這個資源、使用權(quán)限進行量變，當有非常清晰計劃的時候，應(yīng)該制定的一個戰(zhàn)書方案是，用最短的時間，一把錢砸下去，一次性達到15%，馬上打樁把這個資源給鎖掉。

　　所以說虧錢的速度不是一個線性增長，而階梯性、臺階式的才是比較好的方案。當你要開始虧錢的時候要虧得越多越好，虧得越快越好，因為這樣，競爭對手不能夠防范。當你已經(jīng)達到目標的時候立刻要止損，然后打樁把資源給占住。

　　當你占住了以后，別人再搶市場份額你可以等一等，為什么呢？有可能當你掌握20%市場的時候，別人也有進入權(quán)，你防也防不了，如果你從20%到50%是你今天的財力，周邊整個環(huán)境是你所不能控制的時候，你只能夠讓別人也做上來。但這個游戲節(jié)奏是要自己控制的，所以價格戰(zhàn)不要被別人拖著走，被別人拖著走的價格戰(zhàn)是非常容易被拖到溝里去的。因為你并不知道別人的戰(zhàn)略目標是什么，如果別人一打你就反擊這是不行的，所有的價格戰(zhàn)都要主動發(fā)動，千萬不要被動發(fā)動。

　　在發(fā)動價格戰(zhàn)以前你要想得很清楚：

　　1）、你的戰(zhàn)略目標是什么，你階段性要的市場份額是多少，多少量你可以鎖資源，你到了這個點之后怎樣鎖資源；

　　2）、如果你要做這件事，時間的摩擦力是什么，是不是你在短期內(nèi)投入一個億就直接占住了，還是這個東西天生是慢慢的過程，在時間容忍的情況下，以最快的速度獲到你要的市場份額，然后立刻收手。這個是我覺得打價格戰(zhàn)一個非常重要的要素，這樣你才能控制??；

　　3）、要想清楚回程船票在哪里。開始計劃得很好，準備投入一個億，打下去一看，競爭對手如果也明白，他也打價格戰(zhàn)，你可能就達不到這個市場份額了，這時候你要想明白，還需要有一個退出計劃。

　　比如說我的計劃是打一個季度，把市場份額打到十個點上，然后我把資源占住。當我打兩個禮拜一看，這個進展遠遠不如我想的，那就要立刻撤。所以說在開始行進之前，包括競爭對手的反映，行業(yè)里面的反映全部都要做好詳細的計劃。

　　很多公司擴張期最后死了，就是因為光顧了市場份額，沒注意鎖資源，沒有退出策略。當他哪怕是打到60%的市場份額，只要一停，馬上會從60%跌到30%，這是沒意義的，所以真正打價格戰(zhàn)要打到什么地步呢？就是拼命打的時候，可能從10%打到13%，你一收你立刻能停到10%以上，就行了，一點浪費都不能有。

　　很多公司從盈利到虧損，是可以一下子把公司打垮的，一個始終虧損的公司反而不容易被打垮，為什么呢？當一個公司盈利了一段時間后，你公司的內(nèi)控和管理會發(fā)生很多變化，你會開始控成本。

　　當公司經(jīng)過一、兩年的盈利之后，尤其是上市以后，你的整個思維方法會變成是以盈利為驅(qū)動，當要保盈利的時候，你財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的發(fā)言權(quán)會越來越大，時間越長，公司里一些比較激進的人會離開，相對做事情開始穩(wěn)妥，比較 balance 的人會留下來，整個公司的基因就發(fā)生了變化。所以這個虧不是人人都會虧的，虧損也是一種技巧。

　　我的九點管理心得

　　回顧去哪兒的這些年，最讓我驕傲的是我們建立的管理，總結(jié)起來有以下九點：

　　第一點：拍磚文化；

　　我們認為企業(yè)的價值觀和員工對企業(yè)文化的理解，完全來自于他的直屬上級，最多不會超過兩個層級。在這過程中我們的TL（Team Leader，部門老大）組發(fā)揮了重要作用。TL組的文化是拍磚文化。對于公司的決策、上級的領(lǐng)導力，任何員工都有權(quán)力在組群里面公開進行批評，被批評者可以進行辯駁。

　　這種公開的批評和辯駁是很反映人性的：是否扭曲事實，邀功、推諉責任；能否提出切實可行的方案，還是夸夸其談；是勇于承擔責任，還是推卸責任；以及能否對自己的結(jié)果負責。

　　這個過程其實是幫公司提純了企業(yè)文化，同時最優(yōu)秀、最有想法的員工通過辯駁也凸顯了出來。在物色新的管理人員時，我們會非常關(guān)注在組里公開講話的人，沉默的管理者我們是不會提拔的。

　　所以想要晉升就需要非常強烈地表達自己觀點的意愿，還要保證經(jīng)得起大家的辯駁。我們希望公司的每一個人都是知情的懷疑者，鼓勵員工尤其是Team Leader對每一項政策和成績表示質(zhì)疑：真的這么好嗎？真的不能做得更好嗎？

　　第二點：公開批評；

　　我們鼓勵員工最大范圍內(nèi)散發(fā)出自己的觀念，叫‘大聲說話’。去哪兒有很多郵件組，如果對你的上級有批評，應(yīng)該讓更多的人知道。我們鼓勵公開批評，原因是在公開批評的過程中會引發(fā)很多的思辨，讓大家對事物的把握更清晰，同時給其他人以警示。

　　我們要求大家‘遇到批評三不問’ ，不問動機、不問層級、不問態(tài)度。遇到批評很多人會想你是不是想踩我一腳，或者你夠不夠資格，在去哪兒，只要是基于事實，就可以批評。并且不要求每個人都是語言藝術(shù)家，既要批評到位，又要讓被批評者有面子，那是不可能的。所以我們要求被批評者要有修養(yǎng)。

　　讓新員工適應(yīng)這種文化很困難，但又是很好的企業(yè)文化篩選器。去哪兒新員工離職率非常高，但工作滿一年以后，離職率在2%以下。

　　第三點：因人設(shè)事；

　　我們非常鼓勵因人設(shè)事。所有管理模式完全取決于個人能力的最大化，我們相信互聯(lián)網(wǎng)公司最重要的是人本身，一個人如果能在自己非常熟悉的環(huán)境中，既有興趣，又發(fā)揮自己的能力，他所創(chuàng)造的價值是普通員工的一百倍。

　　當然因人設(shè)事主要針對高階員工，比如前100名。另外去哪兒每個Team都是TL自己招聘，有很強的TL個人色彩，但去哪兒從來沒有出現(xiàn)亞文化，是因為當公司最高層級的文化非常健康、強壯時，就可以消滅任何亞文化。

　　第四點：招聘原理；

　　我們非常關(guān)注一個新員工進來以后有沒有能力拉隊伍。A級別的員工往往招聘A級別的員工，因為他們是朋友；B級別的員工往往招聘C級的員工，因為他要表現(xiàn)自己的管理能力。能夠招進來優(yōu)秀的員工，首先意味著他的職業(yè)素養(yǎng)得到認可；其次意味著他在過去的職業(yè)生涯中誠實可靠，才有朋友、優(yōu)秀的員工投奔他。

　　第五點：數(shù)據(jù)化管理；

　　管理過程中，我們需要加強機構(gòu)的智慧。通過建立模型，把公司所有的行為想法全部數(shù)據(jù)化，用報表的形式展現(xiàn)給各級的管理者。去哪兒有明確的打卡制度，如果一個團隊平均的工作時間長的話，意味著需要增加人員，如果時間短，我們會分析是不是需要重新安排工作。 包括每個部門和每個產(chǎn)品都要對自己的業(yè)務(wù)建立價值模型和數(shù)量模型來跟蹤和判斷自己的行為。

　　第六點：團隊吞并；

　　我們認為企業(yè)到達一定規(guī)模時，一定會出現(xiàn)破壞性的競爭對手，最重要的判斷是與其讓別人殺掉自己，不如自己殺掉自己。所以我非常鼓勵內(nèi)部的團隊說：“我認為另外一個團隊做的事情是陳舊的，需要突破，如果他不愿意突破，我來突破。”在這個過程中，要么把業(yè)務(wù)（重新）劃歸，要么把整個團隊吞并了。

　　在整個去哪兒的發(fā)展過程中，團隊的內(nèi)部吞并是非常強烈的行為，一些基層員工、一個普通經(jīng)理可以吞并一個高層的團隊，這是非常常見的。因為所有的人拿的都是去哪兒的期權(quán)和股份，即使被吞并的高級業(yè)務(wù)管理人員也心平氣和，他可以到新的崗位去實現(xiàn)自己的價值。

　　第七點：可控的創(chuàng)新；

　　我們非常關(guān)注在核心點和公司發(fā)展的熱點建立流程。但流程和流程之間是中斷的，允許創(chuàng)新的做法。創(chuàng)新的問題在于輸出的東西往往是不穩(wěn)定的，所以我們在關(guān)鍵崗位上設(shè)計流程控制，創(chuàng)新以后輸出的內(nèi)容必須穩(wěn)定、符合標準。一旦創(chuàng)新成功，就會形成新的關(guān)鍵崗位，并通過監(jiān)控經(jīng)過流程的活躍度來判斷該流程是否需要改進或廢棄。如果是流程網(wǎng)絡(luò)，則會固化流程、阻礙創(chuàng)新，我們更關(guān)注的是在輸入、輸出環(huán)節(jié)的控制。

　　我們鼓勵一些優(yōu)秀員工適度跳流程，跳流程往往會得到比流程更好的效果，如果永遠遵循流程就意味著喪失創(chuàng)新。對于跳流程、流程異常的情況，我們會花很多時間去分析判斷，這一過程其實可以發(fā)掘一些頂尖人才。

　　最可怕的是對事情保持盲目的樂觀。

　　舉例：一個人說這事他一定能做到的，你問他為什么，他什么也說不上來。我們比較欣賞的人會說：這件事情的挑戰(zhàn)是很大的，基于如下事實證明會有25種風險，每種風險發(fā)展的可能性多大，觀測點在哪里；如果哪種風險發(fā)生了，就會失?。蝗绻\氣好，這種風險沒有發(fā)生，或者在足夠短的時間完成是有可能可達到的。根據(jù)我的觀測，對風險預判越多、對未來越悲觀的人，把的事情做成的幾率越大。