銷客多電商最新資訊：羅羅：某知名生鮮平臺(tái)創(chuàng)始人，現(xiàn)已離職，文章是實(shí)地專訪整理得出，已獲得本人同意，根據(jù)要求不公開透露個(gè)人和公司具體信息。

“為什么要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，這也許是報(bào)復(fù)平庸的一種有效方式”，我經(jīng)常這樣回答那些問我創(chuàng)業(yè)初衷的人。

創(chuàng)業(yè)之前首先要選擇創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，可以從相關(guān)宏觀數(shù)據(jù)里去尋找行業(yè)趨勢下的商業(yè)機(jī)會(huì)，也可以從身邊的人和事發(fā)現(xiàn)日常痛點(diǎn)解決方案，這些都會(huì)有一些機(jī)會(huì)點(diǎn)。當(dāng)時(shí)是在2014年，電商是最大的一個(gè)投資風(fēng)口，比如京東、唯品會(huì)、蘑菇街、聚美優(yōu)品等等，這些電商平臺(tái)上的產(chǎn)品主要是以標(biāo)品為主，即工業(yè)化生產(chǎn)、可標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。但非標(biāo)品交易還很難成就規(guī)模，因?yàn)闆]有確定的規(guī)格，其中一個(gè)行業(yè)就是生鮮行業(yè)，發(fā)展至今仍然沒有巨頭壟斷，屬于藍(lán)海，所以我準(zhǔn)備進(jìn)行生鮮創(chuàng)業(yè)。

傳統(tǒng)電商平臺(tái)已經(jīng)被巨頭壟斷，標(biāo)品市場又處于飽和，生鮮利潤高，因此生鮮O2O就迎來了一波紅利。生鮮涉及到的產(chǎn)業(yè)鏈很長，從種植、采購、包裝、配送到銷售，這一過程對冷鏈配送的及時(shí)性要求很高，所以O(shè)2O模式會(huì)是一個(gè)很好的選擇，建立線下實(shí)體店和線上平臺(tái)，線上下單，線下提貨或短距離實(shí)時(shí)配送，保證良好消費(fèi)體驗(yàn)的同時(shí)保障產(chǎn)品品質(zhì)。

這種模式現(xiàn)在看起來很普遍，但在2014年絕對是一種創(chuàng)新的商業(yè)模式，只要涉及到O2O，就會(huì)提升融資成功的概率。就像現(xiàn)在的共享經(jīng)濟(jì)，共享單車、共享雨傘、共享籃球等等，只要牽連著“共享”二字，想要獲得投資就是一件容易的事情，這就是風(fēng)口，能把豬吹起來。

確定好創(chuàng)業(yè)方向之后，就開始搭建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員只能找身邊的同學(xué)、同事或朋友，就這樣形成了由6個(gè)人組建的公司雛形，根據(jù)不同合伙人的能力匹配相應(yīng)的業(yè)務(wù)板塊，啟動(dòng)資金是合伙湊的10萬元。

公司正常運(yùn)作遇到的第一個(gè)問題是沒有經(jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致的市場認(rèn)知不足，對于生鮮產(chǎn)品的價(jià)格很難標(biāo)準(zhǔn)化，因?yàn)楫a(chǎn)地、大小、品種、采購時(shí)間點(diǎn)等因素，所以定價(jià)很難統(tǒng)一，經(jīng)過深入市場，向終端銷售人員請教，最終確認(rèn)以“周”為一個(gè)時(shí)間周期進(jìn)行集中采購，每一個(gè)品類只采購2個(gè)品種，根據(jù)終端需求配置。并根據(jù)包裝材料按照份數(shù)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。舉個(gè)例子，把水果做成水果拼盤，設(shè)置不同的規(guī)格集中定價(jià)。從這件事中，我明白了一個(gè)公司最大的天花板不是其他原因，是創(chuàng)業(yè)者本身的認(rèn)知，創(chuàng)業(yè)就是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)和自我糾正的過程，“臥底式學(xué)習(xí)”會(huì)非常有效。

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一個(gè)藍(lán)海市場時(shí)，首先應(yīng)該想一想為什么其他人沒有進(jìn)入，是沒有發(fā)現(xiàn)這個(gè)商機(jī)，還是進(jìn)入需要很高的壁壘，把很多創(chuàng)業(yè)者拒之門外。

如果了解生鮮電商的人可能會(huì)知道，產(chǎn)品難以標(biāo)準(zhǔn)化、冷鏈系統(tǒng)消耗資金，我們在創(chuàng)業(yè)第二年就已經(jīng)把啟動(dòng)資金用去了一大半，但系統(tǒng)工程還沒完善，隨時(shí)面臨資金鏈斷裂而導(dǎo)致全面癱瘓，這就反映出一個(gè)道理，創(chuàng)業(yè)資金一定要花在刀刃上，即便暫時(shí)資金充足，在不保障業(yè)務(wù)自主盈利的基礎(chǔ)上，為了長遠(yuǎn)發(fā)展也要融資，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司往往死在資金不足上。

創(chuàng)業(yè)第二年，一家農(nóng)業(yè)公司頻繁進(jìn)入我們視線，它們承包上千畝土地有自己的農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地，然后通過傳統(tǒng)的銷售渠道銷售。

但這種商業(yè)模式?jīng)]有核心競爭力，長期發(fā)展下去沒有太大想象空間，所以想借助互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，這樣就可以打通銷售渠道，產(chǎn)品直接從農(nóng)業(yè)基地抵達(dá)消費(fèi)者手中，沒有中間分銷商，利潤最大化，還有就是可以完善商業(yè)模式去融資。

經(jīng)過幾輪的談判，這家農(nóng)業(yè)公司想收購我們，可是并購的條件一直達(dá)不到我們的預(yù)期，但這時(shí)候我們的資金基本消耗殆盡，如若不接受就隨時(shí)面臨資金鏈斷裂而倒閉的危機(jī)，無奈之下只能接受并購，結(jié)果就是給原先生鮮平臺(tái)每個(gè)創(chuàng)始成員幾萬塊錢+期權(quán)，沒有股權(quán)就為后期出局奠定了基礎(chǔ)。

被并購之后資金問題得到了解決，但出現(xiàn)了新問題。我們?nèi)谌氲叫碌慕M織架構(gòu)后失去了話語權(quán)，一些重要的部門負(fù)責(zé)人全是原班人馬，開展業(yè)務(wù)必須經(jīng)過農(nóng)業(yè)公司老板拍板，但他又是一個(gè)非常傳統(tǒng)保守的人，我們這些互聯(lián)網(wǎng)人的想法不容易被接受，所以后面開展業(yè)務(wù)并不是很順利。

好在并購之后使商業(yè)模式煥然一新，原先我們定位是一家生鮮O2O平臺(tái)，結(jié)合新公司的農(nóng)業(yè)基地、供應(yīng)鏈、特色產(chǎn)品和渠道資源，我們由之前的單一面向C端調(diào)整為F2B端+C端的銷售。

后來講食品安全故事，增加農(nóng)產(chǎn)品源頭追溯系統(tǒng)和體驗(yàn)式農(nóng)場。事實(shí)證明商業(yè)模式的調(diào)整十分有必要，銷售渠道和對象的增加迅速增加平臺(tái)現(xiàn)金流、加快產(chǎn)品周轉(zhuǎn)周期、減少產(chǎn)品庫存耗損。供應(yīng)鏈板塊的食品安全監(jiān)測、統(tǒng)購統(tǒng)銷和F2B2C模式在融資時(shí)獲得很大的優(yōu)勢，所以商業(yè)模式的調(diào)整一定要根據(jù)項(xiàng)目發(fā)展階段和現(xiàn)有資金資源的匹配程度，一旦調(diào)整要使得整個(gè)組織架構(gòu)磨合修正，不然不是錦上添花而是很容易拖垮現(xiàn)有進(jìn)度。

商業(yè)模式調(diào)整后遇到的第一個(gè)問題是渠道的搭建，兩個(gè)選擇，一個(gè)是自營，一個(gè)是和第三方合作，最終采取第二種，原因是把自己變輕，輕資產(chǎn)運(yùn)營會(huì)發(fā)展的更快?？墒钦嬲芟蚴袌霾胖郎虘粜枰艽蟮慕逃杀?，當(dāng)時(shí)的外賣團(tuán)購市場還不像今天這么火爆，美團(tuán)餓了么用了上百億資金教育市場，我們作為新鮮事物，市場和用戶必定需要一些時(shí)間去適應(yīng)，在這樣的環(huán)境下我們用了4個(gè)月才覆蓋主要社區(qū)。

市場鋪好之后緊接著是供應(yīng)鏈系統(tǒng)的跟進(jìn)，涉及產(chǎn)品采購、倉儲(chǔ)、加工包裝、物流配送、進(jìn)銷存等諸多環(huán)節(jié)，而我也深陷到具體業(yè)務(wù)中，凡事親力親為，沒有精力和時(shí)間去看遠(yuǎn)方的路。在這里想告訴其他創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)公司發(fā)展到一定階段要學(xué)會(huì)放權(quán)，培養(yǎng)并提拔合適的人負(fù)責(zé)具體板塊，CEO的職責(zé)要定戰(zhàn)略、找人才、談融資，而不是天天像業(yè)務(wù)員談商家合作，低頭走路也許不會(huì)被絆腳，但一定走不遠(yuǎn)。

一直忙著公司業(yè)務(wù)的推進(jìn)忽略了市場競爭對手，以及競爭對手的定位失誤，導(dǎo)致我們錯(cuò)過了很多機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)我們把美團(tuán)餓了么，線下生鮮實(shí)體店以及各類O2O平臺(tái)全部當(dāng)做競爭對手，線上平臺(tái)雖然賣的產(chǎn)品不一樣，但我們擔(dān)心他們會(huì)切入生鮮領(lǐng)域，因?yàn)樗麄兊氖袌鲆?guī)模和用戶比我們多，一旦開始做生鮮產(chǎn)品勢必對我們造成致命打擊，線下實(shí)體店從始至終都在瓜分我們的市場，所以一開始就是敵對的態(tài)度。

現(xiàn)在想想是很愚蠢的，都是完全可以合作，而不是歸類競爭關(guān)系，美團(tuán)餓了么燒錢打通市場對我們來說是一次絕佳時(shí)期，即幫我們教育了市場，也給我們提供了渠道，但正是錯(cuò)誤的認(rèn)知和決策導(dǎo)致錯(cuò)失戰(zhàn)機(jī)。

當(dāng)時(shí)其他城市也有做生鮮O2O平臺(tái)的，他們很聰明，我們打通一個(gè)城市后他們就跟進(jìn)一個(gè)城市，專門切我們合作的商家，相當(dāng)于我們沖鋒陷陣，他們享受戰(zhàn)果，一直在惡性競爭。我們之間看似激烈的競爭關(guān)系，反過來想想也是可以相互合作的，哪怕合并也未嘗不可。

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本文由銷客多電商發(fā)布，文章作者：逍客